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OKR,内卷神器之王
2022-09-01 17:02

OKR,内卷神器之王

题图来自:视觉中国


2022年7月25日,罗永浩在社交平台上发布一则视频称,要把新公司开在飞书上,引发众多网友关注。视频中对“公司之道”展开了讨论,也让广大网友对飞书产生了极大兴趣。飞书是字节跳动2016年自研的一站式协作平台, OKR几乎可以看作是其底层逻辑。


回溯过往,OKR引入国内至今,已经从最初的风卷残云,回归到现在的波澜不惊。通俗点说,大家都关注过一轮OKR,也都尝试过实践,但其效果并没有宣传中那么无往不利,相反,还让人陷入了若干的新问题。甚至,OKR一度被互联网大厂员工吐槽为“内卷神器”。


一、OKR的管理逻辑


OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,于1999年由约翰·杜尔引入谷歌,被誉为这家顶级互联网企业“十倍增长”的秘诀。而在国内,字节跳动于2013年率先将其引入。


至今,这家被戏称为“宇宙厂”的超级巨头已经拥有员工11万人,并独霸国内互联网商业世界的信息流赛道,旗下最著名的“超级APP”抖音更聚集了6亿日活用户。


随着中外两家超级巨头企业的飞速发展,外界很自然地将其组织上的成功归因于OKR。从各种渠道透露的公开信息,我们几乎可以还原出两个大厂实施OKR的模式:


  • 准备阶段——周期开始前需要进行预热,收集同步各类关键信息,为后续的计划制定做准备。

  • 制定阶段——第一周需要制定任务计划,这一步很大程度决定了OKR的成败。这个过程本质上还是“自上而下”的,只不过在每个层级里,上级获得了任务后,下级会提出自己的任务(而非被分配),有点“自下而上”的意思了。当然,这一过程中,OKR还强调对齐、拉平等环节,力图让执行者在信息对称的情况下开展工作,这显然增加了协同性。

  • 跟进阶段——第二周至倒数第二周需要持续复盘,辅导执行难点,并更新OKR。即通过每周例会、月度例会、季度例会不断跟进OKR进度,以复盘总结得失,以评分晾晒激活团队。

  • 总结打分阶段——最后一周需要闭环这一循环周期,为OKR执行情况打出分数。具体的方法是,员工自评完成率,而后360环评,最后由上级基于前两步决定最终评分。


严格意义上说,OKR是一种主动式、粗颗粒、循环式的目标管理法(Management by Objective,MBO)。这一模式的管理逻辑似乎与数字化时代企业的需求几乎天然契合。但实际上,在实施OKR的样本里,这一号称尊重员工创造性、不以考核为目的的模式却遭遇了诸多挑战。


一位新加入字节跳动的员工反馈,相对自己以前经历的职场里的KPI考核,OKR仅仅是在形式上增加了“花活”,但考核还是换汤不换药。甚至,有人干脆将其戏称为“中华田园KPI”。


二、OKR存在的问题


我们在多个社交平台进行了随机抽样,并结合线下信源进行了整理,发现,各大企业在推行OKR的过程中,暴露了诸多共同问题:


1. 准备&制定阶段


  • 窝里斗,员工内卷无止尽。OKR的设定要求整个团队的目标要协同、对齐,“卷王”的OKR永远像小作文一样长,组内人就要向卷王看齐,把自己的OKR加长再加长。


  • KR泛滥,沦为任务清单。如果卷起来是为了创造价值,倒可以理解,但问题是,卷出来的KR本身可能就没有价值。绝大多数实施OKR的企业,员工没有仔细对O进行分析,直接把能想到的KR都写进去,而没有推敲它是否为“关键结果(Key Results)”。道理很简单——多写好看,少写尴尬。这导致上下级集体“降智”,KR沦为日常任务清单,也导致了资源分散。某个实施OKR的企业,员工甚至在自己的KR中列入了“阅读一本世界名著”。最严重的情况是,若干个KR都完成,但O却未达成。


2. 跟进阶段


  • 增加额外工作。周期内会有每周例会、月度例会等对OKR进行复盘、对齐,每层汇报关系的会议都会要底层员工整理分析数据、更新报告,浪费了大量的时间。


  • 引发了绩效表演。除了浪费时间,频繁的回顾更会诱导大家表演“过程绩效”,产生类似研发“重复造轮子”的问题。说白了,为了应付阶段性汇报,就必须要有阶段性成果,于是导致了将别人或自己的成果“换皮再推出”。


  • 导致目标失焦。大量的阶段性回顾,都是认认真真走过场。即使遇到不能完成的目标,也并没有针对目标进行研讨,确定修改方案。于是,之前一周不能完成的,之后一周仍然不能完成。最后,就以客观原因为由,干脆高高挂起了。


3. 总结打分阶段


  • 制定出现偏差,变相双重考核。由于OKR经常跑偏,还得采用KPI来守住底线。于是,对于这类既有KPI制度又有OKR公司的员工来说,一年要打6次分,半年一次绩效,这简直是分分钟吊打打工人。


  • 利用游戏规则,随意修改目标。实施OKR的企业一般组织结构比较扁平化,中层承受巨大压力。因此,为了保住自己的位置,中层会在周期开始时,为自己的团队制定高不可攀的目标,以便“压榨”团队成员的业绩。但周期结束复盘时,如果他们发现离目标的差距太大,又会利用OKR可以纠偏、调优的机制,私自修改目标,保证完成率。这样随意“玩弄”目标,中层的下级和上级都不会满意。


  • 形式大于目的,评估全靠手感。某大厂程序员表示,同样都是OKR系统,外企向着“目的”去,开发需求固定、排期可变,整个系统是灵活的;国内大厂冲着“形式”来,除了排期,啥都在变。而研发周期长于考核周期又是常态,于是,只有靠Leader的手感打分,这就必然导致不公平。有人甚至说,过程中的复盘是靠表演,周期结束时的打分就是靠人脉了。


说到这里,大家应该很清楚OKR是怎样一步步被玩坏的:


问题始于准备&制定阶段。OKR的设定并没有和公司经营联动,而更多是“自说自话”的任务项。更因为OKR有“晾晒”的逻辑,导致了形式主义,要么是任务越写越多以至于“内卷”,要么是越写越偏以至于“走偏”。


这种逻辑bug延续到了跟进阶段。由于目标设置的不合理,所以不可避免地要占用大量时间来进行沟通、对齐、拉平,这无疑增加了管理成本。于是,这类会议的效率就成为了关键。但这类会议的效率有多高,懂的都懂。


这种问题又像击鼓传花一样传到了总结打分阶段。由于目标设定的偏差和对过程评价的过度重视,评估结果自然扭曲。


穆胜咨询研究了BATM的研发人员考核,这几家大厂大多都选择了用OKR来考核研发人员,结果就是研发人员“造轮子”的现象明显。


三、应该如何理解OKR?


字节的“APP工厂模式”和谷歌“十倍增长”的成功,足以刺激国内各大企业纷纷入局。这些企业中,有的确实是在多次试错后希望找到管理灵药,有的则是被两个巨头企业彪炳的业绩晃晕了,属实跟风。


可以肯定的是,当他们将OKR进行落地时,上面的问题都会出现。于是,曾经被捧上神坛的OKR,又会被吐槽为“内卷神器”。冰火两重天的境遇,不禁让人唏嘘。


穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜认为,关键的问题在于,大多数企业并没有弄清楚OKR的定位,以致于产生了两种误解:


其一,将OKR认为是塑造组织的神器。不改组织结构,不改激励机制,只是提倡员工发挥创意,自我突破,组织一段时间可能会有点“运动式”的变化,但终归会回归原始状态。


所以,你会看到沟通、对齐、拉平还在进行,但大家好像没那么真诚了;你会看到个人的KR设定依然填满表格,但含金量好像降低了……说到底,员工持续稳定的行为模式,还是靠组织设定的责、权、利来塑造,没有这些只谈“自我驱动,为爱发电”,肯定不靠谱。


其二,将OKR认为是绩效考核的神器。OKR提倡简化、聚焦任务,每个责任主体会有3-5个O,每个O下2-5个KR,考核的是每个KR的完成情况。对于KR的考核看似“粗颗粒”,但并不见得就是“低成本”,由于不够精细的考核造成的管理成本必然如影随形。另外,这种“粗颗粒”意味着很难真正量化员工的价值创造。


道理很简单,如果字节跳动的OKR真的能够量化员工的贡献,他们就不会以大小周给加班费的方式,去变相计量员工的工时了。


说到底,OKR只是一个目标管理工具,更大的意义在于激发一种群策群力实现目标的氛围。而一个管理工具如果没有放到合适的制度环境里,是不可能成功的。所以,因为做不好KPI而选择OKR的企业,最终还是做不好OKR。也许,不是KPI或OKR的问题,而是企业自己的问题。


这个工具有没有意义?绝对有。对于当下的数字化时代里管理基础薄弱的中国企业,尤其如此。但这个工具真的应该被神化吗?谷歌和字节跳动其实已经给出了答案。


日前,谷歌甚至传出CEO桑达尔·皮查伊炮轰人效低下,他在谈到今年第二季度财报时表示,公司整体上的生产率并没有达到与现有员工数相匹配的情况。谷歌将通过内部调查的方式,询问员工真实的想法,并彻底改革绩效评估方式,希望能从中找出提高工作效率和专注度的方法。


据我们的信源显示,字节也并没有跳出部门墙、隔热层、流程桶等大企业病的困扰,正在积极地进行组织创新。看起来,张一鸣在“Context,not control”理念下关于精英协作团队的设想,有点过于浪漫了。而之前字节因为大小周加班引起的社会争议,也还历历在目。


也许,巨头企业的成功是因为战略选择而非OKR。

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